Сделаем бизнес эффективным!
8(800)301-01-44
 
 Регистрация / Забыли пароль

Тещин А.А., директор "Алтек"

Управление по ключевым показателям эффективности в оконном бизнесе

zakaz.pngzamer.pngmontazh.png


Необходимость повышения эффективности бизнеса отмечают в качестве приоритета большинство игроков оконного рынка. Как правило, это формулируется в следующих задачах:

  • Повышение конкурентоспособности
  • Совершенствование системы учета
  • Повышение производительности труда в различных подразделениях
  • Введение системы бюджетирования
  • Автоматизация деятельности компании
  • Планирование производства
  • Покупка автоматизированных линий для производства око

Каждая из вышеперечисленных задач требует оценки эффективности внедрения. И помочь в этом нам может KPI.

Что такое KPI?

Key Performance Indicator - специальная система измерителей эффективности бизнеса, позволяющая фокусировать внимание руководителя на управление ключевыми факторами получения и удержания долгосрочных конкурентных преимуществ. Реализация этих преимуществ означает способность компании создавать стоимость. Поэтому в основе концепции управления по КРI лежит тезис, что главная финансовая цель компании заключается в максимизации ее стоимости. Это не означает, однако, отрицания других, нефинансовых целей компании. Концепция управления по КРI исходит из их разной значимости для управленческих уровней: финансовыми целями руководствуются топ-менеджеры, в то время как нефинансовые цели служат побудительными мотивами для остальных сотрудников предприятия. 

С помощью построения дерева ключевых показателей эффективности компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, прямых индикаторов или индикаторов симптомов. Тем самым состав системы KPI уникален для каждого конкретного случая: каждый KPI создается для конкретного руководителя и привязывается к конкретной цели в иерархии целей компании.
В результате менеджмент предприятия получает рабочий механизм управления, позволяющий:

  • Фокусировать внимание руководителей на наиболее важных вопросах в управлении компанией
  • Формализовать цели и стратегию компании в виде набора численных индикаторов
  • Предоставлять взаимоувязанные ориентиры деятельности для различных уровней организации
  • Проводить сравнение компании с конкурентами и лучшими отраслевыми нормами, или, при отсутствии такой информации, отслеживать динамику изменения деятельности компании
  • Согласовывать/балансировать цели, затраты и результаты различных структурных подразделений или центров финансовой ответственности.

Этапы постановки системы управления по ключевым показателям эффективности в компании.

1. Выделение набора показателей эффективности, KPI:

  • отражение стратегических целей и мотивировка на их достижение руководителей соответствующих уровней;
  • отражение факторов успеха в соответствии с внешними условиями и приоритетами;
  • определение основных факторов, влияющих на стоимость компании;
  • построение системы показателей для каждого уровня управления организации, где показатели каждого уровня есть декомпозиция показателей уровня выше;
  • отражение вытекающих из факторов целей и задач каждого подразделения.
2. Определение нормативных значений KPI в соответствии с принципами:
  • планирование от целей и задач, а не от достигнутого;
  • соответствие целей реальным возможностям;
  • изменение целевых значений показателей по мере их достижения;
  • соответствие целей условиям внешней среды.

3. Внедрение регулярного менеджмента:

  • формирование задач для подразделений;
  • планирование мероприятий по их достижению;
  • контроль выполнения, анализ и соответствующие корректировки.

4. Реализация KPI во внутренней информационной системе.

Приложение KPI к оконному бизнесу.


По моему глубокому убеждению, внедрение KPI поможет серьезно поднять не только уровень управляемости и прозрачности компании, но и в краткосрочной перспективе позволит принять управленческие решения, направленные на существенное повышение рентабельности за счет снижения непродуктивных расходов и переориентации на достижение целей, напрямую связанных с успешным развитием и ростом компании. Управление по KPI может применяться как для контроля за финансовыми показателями, такими, как рентабельность и объем продаж, так и для достижения стратегических задач по улучшению качества или сокращению сроков производства продукции. KPI различается по уровню приложения на KPI компании, KPI подразделения и KPI конкретных сотрудников. В данной статье рассмотрено приложение метода KPI в отделе продаж оконной компании. На мой взгляд, именно этот отдел в оконных компаниях более всего нуждается в ключевых показателях эффективности в силу отсутствия регулярной оценки деятельности отдела по параметрам, отличным от объема продаж.

KPI в отделе продаж.

Показателями эффективности в отделе продаж могут стать следующие показатели:


Количество первичных расчетов сделанных каждым сотрудником(Kпр).
Низкий показатель этого индикатора может свидетельствовать о низкой мотивации или о слишком низкой эффективности рекламной службы предприятия. Также это может говорить о неоправданно высоком количестве продавцов в отделе продаж. Данный показатель необходимо сравнивать со средними показателями по отрасли в регионе.


Отношение количества заключенных договоров к количеству первичных расчетов, сделанных каждым сотрудником(Iд=Kдпр, где Кд – количество договоров, заключенных продавцом).
Низкий уровень показателя может говорить о слабой профессиональной подготовке продавцов, либо о большой доле времени, затрачиваемом на заключение одного договора.


Отношение фонда оплаты труда продавца к объему продаж, сделанных продавцом(IФОТ= ФОТ/Vпр, где ФОТ – фонд оплаты труда сотрудника за период, Vпр- объем продаж, произведенный сотрудником за период). Данный показатель необходимо сравнивать со средними показателями по отрасли в регионе. Низкое значение будет приводить к потере наиболее квалифицированных сотрудников вследствие ухода к конкурентам с более высоким показателем по этому параметру. Высокое значение будет значить слишком высокие расходы на каждую сделку и, следовательно, более низкую рентабельность по сделке.


Отношение накладных расходов отдела продаж к объему продаж (Iнр=НР/Vпр, где НР – накладные расходы за период). Данный показатель по мере возможностей следует минимизировать. При этом необходимо следить, чтобы снижение показателя не приводило к понижению объема продаж.


Отношение объема продаж дополнительных опций и услуг к общему объему продаж по каждому сотруднику отдела продаж(IДО=VДО/Vпр, где VДО- объем продаж дополнительных опций и услуг). Низкий уровень этого показателя может говорить о низком профессионализме, слабой информированности продавца или же свидетельствовать об отсутствие мотивации(в виде дополнительных бонусов) к продвижению дополнительных опций.


Отношение общего объема предоставленных продавцом скидок к объему продаж (IСК=Vск/Vпр, где Vск- объем предоставленных скидок за период). Высокий уровень данного показателя может свидетельствовать о слишком высоком уровне розничных цен, об отсутствие у продавцов аргументов, помимо снижения цены, в борьбе за клиента или о низкой мотивации у продавцов на продажу с минимальной скидкой.


Отношение суммы расходов коммерческого отдела и объема предоставленных скидок к объему продаж (Iр=(HP+ФОТ+Vск)/Vпр). Высокое значение данного показателя говорит о неэффективности коммерческой службы и о необходимости уделить внимание уровню накладных расходов.


В качестве иллюстрации приведем таблицу динамики изменения индикаторов за 6 месяцев для отдельного пункта приема заказов оконной компании (таб. 1).

Таблица 1

Ед. изм.

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Кпр

шт

602

583

721

735

739

768

Кд

шт

90

90

114

114

129

143

Vпр

$

35000

34900

42500

42000

43300

44800

VДО

$

6800

6900

7400

7800

8700

9300

Vск

$

2900

3000

3800

3700

2900

2860

ФОТ

$

750

749

825

820

833

848

НР

$

1900

1900

1850

1950

2000

1980

Iд

%

15.0

15.8

15.8

15.6

17.5

18.6

IФОТ

%

2.1

2.1

1.9

2.0

1.9

1.9

Iнр

%

5.4

5.4

4.4

4.6

4.6

4.4

IДО

%

19.4

19.8

17.4

18.6

20.1

20.8

Iск

%

8.3

8.6

8.9

8.8

6.7

6.4

Iпр

%

15.9

16.2

15.2

15.4

13.2

12.7


На пункте работает один продавец. В накладные расходы включена аренда, телефония, необходимые канцелярские товары. Руководство требует оценить результат автоматизации офиса в мае и обучения продавца в июле. Как видно из таблицы после автоматизации в мае выросло количество первичных расчетов, сделанных продавцом в пункте приема. С другой стороны индикатор Iд практически не изменился вплоть до проведенного обучения. Результатом обучения стал рост процента заключаемых договоров от первичных расчетов и рост доли дополнительных опций в общем объеме продаж. Общим результатом проведенных мероприятий стал рост объема продаж на 28% с одновременным снижением доли расходов на поддержание точки приема заказов с 15,9% до 12,7% от объема продаж. 

Внедрение индикаторов является первым шагом к повышению эффективности отдела продаж. Вторым шагом может являться привязка уровня бонусов продавцов и руководителя отдела продаж к достигнутым значениям индикаторов. Таким образом, компания может поощрять продавцов не только за достигнутый объем продаж, но и за снижение уровня накладных расходов, увеличение доли дополнительных опций в объеме продаж. Для компаний, практикующих бесплатный выезд замерщиков, может быть введен показатель коммерческой эффективности бесплатных замеров – отношение количества заключенных после бесплатных замеров договоров к количеству замеров. Дополнительных индикаторов может быть множество в зависимости от тех задач, которые руководство ставит перед отделом продаж и исполнение которых собирается контролировать.

Применение KPI в службе замеров.

От профессионализма замерщиков многое зависит в работе компании. В первую очередь для установки ключевых показателей необходимо определить, какие именно параметры можно измерять в службе замеров, а затем из них отобрать те, что согласуются с приоритетами компании. Ключевыми показателями эффективности могут стать следующие параметры:


Количество замеров сделанных сотрудником (Ккз) – низкий показатель данного параметра может говорить о низкой производительности труда сотрудника, либо о большой потере времени на перемещение сотрудника между объектами, на которых проводятся замеры.


Количество договоров, заключенных после замеров, сделанных замерщиком (Ккд). Данный параметр не имеет смысла рассматривать отдельно. Важно его отношение к колочеству сделанных замеров.

Отношение количества договоров, заключенных после замеров, сделанных сотрудником, к количеству замеров (Iдзкд/Ккз) – данный параметр свидетельствует об интегральной оценке коммуникативных и профессиональных навыков сотрудника, поскольку его низкий уровень может говорить о негативном восприятии клиентом сотрудника компании.


Оценка сотрудника клиентом (Кок) - применяется дополнительно к предыдущему параметру для интегральной оценки сотрудника. При каждом проведенном замере службой маркетинга (или службой качества) проводится опрос, оценивается сотрудник по профессиональным и коммуникативным навыкам.

Количество сорванных замеров (Ксз) –могут учитываться все замеры, которые должны были быть сделаны сотрудником, но были отменены или перенесены на другое время по причине срыва срока замера.

Доля замеров с ошибками (Iош) – процент замеров, сделанных с ошибками за последние шесть месяцев.

Отношение фонда оплаты труда замерщика к количеству проведенных замеров(IФОТЗ= ФОТ/Ккз, где ФОТ – фонд оплаты труда сотрудника за период) - параметр показывает расходы на оплату труда одного замера, проведенного данным сотрудником. При комбинации с накладными расходами(транспортные и пр.) можно получить стоимость одного замера проведенного сотрудником.


Отношение фонда оплаты труда замерщика к количеству договоров, заключенных после замеров (IФОТД= ФОТ/Ккд, где ФОТ – фонд оплаты труда сотрудника за период)- параметр показывает средние расходы на оплату труда замерщика на один заключенный договор.


Отношение фонда оплаты труда замерщика к объему продаж, сделанных после замеров этого сотрудника (IФОТ= ФОТ/Vпр, где ФОТ – фонд оплаты труда сотрудника за период, Vпр- объем продаж произведенный по замерам сотрудника)- параметр показывает средние расходы на оплату труда замерщика на один рубль сделанных продаж. Высокий показатель данного параметра(в среднем по службе замеров) снижает рентабельность и конкурентоспособность предприятия.


Отношение среднего объема продаж на один договор, сделанный после замеров сотрудника, к среднему по компании объему продаж на один договор (IСР=VПРЗ/VПРС, где VПРЗ - средний объем продаж на один договор, сделанный после замера сотрудника, VПРС- средний по компании объем продаж на один договор). Низкий уровень этого показателя может говорить о непрофессионализме, слабой информированности замерщика или же свидетельствовать об отсутствие мотивации(в виде дополнительных бонусов) к увеличению прибыли компании.


Отношение суммы расходов службы замеров к объему продаж (Iр=(HP+ФОТ)/Vпр, где НР – накладные расходы службы замеров за период, ФОТ – фонд оплаты труда сотрудников службы замеров за период, Vпр- объем продаж. произведенный по проведенным замерам). Высокое значение данного показателя говорит о неэффективности службы замеров и о необходимости уделить внимание уровню накладных расходов.

Таблица 2

Ккз

Ккд

Iдз

Кок

Ксз

Iош

ФОТ

IФОТЗ

IФОТД

Vпр

IФОТ

IСР

Иванов

60

55

91,7%

4.3

4

0,1%

469

7.82

8.53

31900

1,47%

1,281879

Петров

70

66

94,3%

4.8

3

0,18%

480

6.86

7.27

33000

1,45%

0,961409

Сидоров

90

70

77,8%

4

11

0,33%

395

4.39

5.64

24500

1,61%

0,747763



191








89400


468.0628


Рассмотрим пример (таблица 2).

В службе замеров работают три сотрудника. Как видно из таблицы, их результативность сильно различается. Так, замерщик Сидоров сделал за месяц 90 замеров у клиентов, тогда как Иванов за тот же период произвел лишь 60 замеров.

Если мы посмотрим результативность замеров (параметр Iдз), то картина изменится. Лучшая результативность по этому параметру у Петрова. Более 94% его замеров приводят к заказу окон в компании.

Анализируя дальше, мы увидим, что Петров имеет также лучшую оценку своей работы клиентом (параметр Кок). Это говорит о лучшей в отделе коммуникативной составляющей его работы с клиентом. В тоже время средний объем заказа после его замера ниже среднего по отделу, что может говорить о его недостаточном профессионализме (или плохом знании дополнительного ассортимента компании, что не дает ему возможность предлагать клиенту дополнительные опции и услуги). Возможно, стоит уделить внимание его обучению, чтобы повысить отдачу от его работы.

Последнее, на что стоит обратить внимание, анализируя работу Петрова, - это самая низкая относительная стоимость замера в оформленных по его замерам заказах (параметр IФОТ).

Оценивая работу Иванова с худшим показателям по количеству замеров, надо учитывать, что у него лучший показатель по среднему размеру заказа после его замера (параметр Iср). Это может говорить о высоком профессионализме и умении предлагать дополнительные опции. Это дает возможность при существенно более низком количестве замеров показывать результат по объемам продаж(Vпр) и относительной стоимости замера в стоимости заказа(IФОТ) близкий к результатам лидера (по этим параметрам) Петрова.

При рассмотрении результатов замерщика Сидорова надо обратить внимание на самую низкую в отделе оценку его работы клиентами(параметр Кок) и худший показатель по среднему размеру заказа после его замера (параметр IСР). Это говорит о том, что в коммуникативном и профессиональном плане этот замерщик слабее Иванова и Петрова. Также у него самый низкий показатель по сорванным замерам (параметр Ксз). Возможно проблемы с планированием его работы (распределение замеров среди замерщиков). Об этом же косвенно говорит и самое большое количество распределенных на него замеров (параметр Ккз). Такое сочетание показателей чаще всего означает, что сотрудник работает в авральном режиме. Неудивительно, что Сидоров имеет самый высокий показатель доли ошибок в проведенных замерах (параметр Iош). Необходимо уделить внимание распределению загрузки в отделе замеров, возможно, следует добавить штатную единицу в отдел.


Применение KPI в отделе монтажа оконной компании.

Монтажники проводят с клиентом больше времени, чем все остальные службы вместе взятые. Поэтому впечатление от компании во многом зависит от их работы. Кроме того, на этапе монтажа необходимо пристальное внимание уделять качеству, поскольку брак при монтаже явление не менее частое, чем брак на производстве. Следующие параметры могут стать ключевыми показателями эффективности для отдела монтажа:

Количество изделий смонтированных бригадой(Ки) – количество изделий смонтированных за отчетный период бригадой.

Стоимость услуг оказанных бригадой(Vус) – стоимостное выражение, произведенных бригадой работ за отчетный период.


Отношение фонда оплаты труда бригады монтажников к стоимости услуг, оказанных бригадой (IФОТ= ФОТ/Vус, где ФОТ – фонд оплаты труда бригады монтажников за период) - параметр показывает средние расходы на оплату труда бригады монтажников на один рубль оказанных услуг. Высокий показатель данного параметра (в среднем по монтажным бригадам) снижает рентабельность и конкурентоспособность предприятия. Низкий показатель увеличивает текучесть кадров в службе монтажа. Рекомендуется придерживаться среднего по отрасли значения для Вашего региона.

Отношение стоимости расходных материалов к стоимости услуг, оказанных бригадой (Iрм= Vрм/Vус, где Vрм – стоимость расходных материалов израсходованных бригадой монтажников за период) – данный параметр показывает отношение бригады к экономии материалов. Высокий показатель этого параметра снижает рентабельность оказываемых услуг. Слишком низкий показатель может свидетельствовать об экономии за счет качества.


Доля сорванных монтажей(Iсм) - процентное отношение количества монтажей обещанных, но не оказанных в срок к общему количеству монтажей. Высокий показатель данного параметра увеличивает недовольство клиента и свидетельствует о перегрузке либо неправильном планировании работы отдела монтажа.


Процент брака(Iбр) – процент оказанных услуг, позднее забракованных собственной службой качества или по обращению клиента. Высокий показатель свидетельствует о непрофессионализме бригады и может привести к дискредитации работы всей компании, поскольку «довольный клиент рекомендует компанию в среднем трем знакомым, а недовольный сообщает о своем недовольстве в среднем десяти потенциальным покупателям».


Отношение суммы расходов отдела монтажа к объему оказанных услуг (Iр= Vр/Vус, где Vр- расходы на фонд оплаты труда, накладные расходы, стоимость расходных материалов). Высокое значение данного показателя говорит о неэффективности отдела монтажа и о необходимости снижения уровня накладных расходов или повышения стоимости оказываемых услуг.

В данной статье описаны самые простые показатели эффективности, которые с большой вероятность подойдут любой оконной компании. В более сложных случаях, когда компания ставит перед собой серьезные цели, потребуется разработка показателей конкретно под потребности данной компании. Но даже и в этих случаях приведенная здесь информация окажется полезной для анализа регулярной деятельности компании.